Liderazgo compartido y gamificación de procesos

Liderazgo compartido y gamificación de procesos

El título del artículo de Susana Blázquez en El Pais constata una realidad evidenciada cada día: “Se buscan líderes, no jefes”. Una búsqueda que es la condición inexcusable de la eficacia y eficiencia en la tarea de cualquier organización, sea pública o privada.

La historia de la cultura organizativa nos remite al término “liderazgo” en modo diverso. Aunque no parece haber sido incorporado en la gestión de entidades y organizaciones, sustituyendo a modelos como el del “amo” o el del “jefe”.

La realidad, no obstante, se muestra tozuda: la actividad grupal exige la puesta a punto de un liderazgo reconocido, respetado, compartido, generador de confianza no solo en el equipo de gobierno, tambien y de modo “contagiante” en el conjunto de los trabajadores de las organizaciones.: las privadas  -empresas y colectivos-; las públicas –las instituciones de la Administración y las organizaciones.

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Miguel  Angel Urbano, director de la fábrica de Lafarge en Sagunto, nos ayuda a recordar cómo ha ido evolucionando en los últimos años el concepto de líder: “Veamos. Hace años se entendía que el líder tenía que ser un gran técnico, capaz de dar las soluciones a los problemas y además ejercer el control de todo aquello que sucedía a su alrededor. Este era lo que hoy llamamos  el "Líder Autoritario".

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Es cierto que andando el tiempo, y posiblemente con la necesidad de que un líder se ocupase de más de un proyecto a la vez, se empezó a buscar líderes con capacidad de delegar y fijar objetivos al equipo. “Entonces nos dimos cuenta que existían "Líderes que trabajaban en Equipo" o "Líderes de Equipo"

Además de esto, se necesitó que los miembros del equipo de dirección también llevasen más de un proyecto a la vez. “Con esto se acuñó la frase "el mayor valor de una empresa es su capital humano". Entonces se identificaron los "Líderes en Liderazgo Distribuido"

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Cuando ya se tiene a las organizaciones en modo "multi-proyecto", surge otro problema: el mantenimiento de la motivación y el compromiso. “Entonces se identifican líderes en estos temas, pero a ellos se les llama "Gestores de Equipos de Alto Rendimiento".

Las empresas, los clientes, las personas, las necesidades están sujetas a un cambio en continuo. “Y hay que adaptar toda la estructura, política, estrategia, producto negocio, lo antes posible. Entonces se identifican los "Gestores del Cambio"

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La evolución progresa y reconocemos como afirma Susana Blázquez que: Cambiar el estilo de mando motiva a los empleados y aumenta la productividad”

Hay que conseguir que la gestión del liderazgo favorezca el compromiso de las personas y la adaptación al cambio, que provocan la incorporación de las tecnologías avanzadas y la evolución de las demandas, en la cadena de valor de la oferta pública o privada: “Quién se cuestiona qué hacer con su empresa, cambia su papel de jefe a líder, e identifica el perfil de cada trabajador para aplicarlo en futuros giros del negocio. El líder trabaja para sacar el máximo talento, y para ello debe haber respeto, confianza y motivación.

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Laura Fidalgo, CEO de Concierta enumera y concreta las variables de la gestión afectadas: “La mayor productividad; los mejores resultados; la mayor eficacia en el logro de objetivos; la ecoeficiencia en el uso de recursos; la optimización en la aplicación de las capacidades, del conocimiento de las personas y del despliegue de tecnologías avanzadas; la honestidad y transparencia; la intercooperación entre las personas; o la sostenibilidad de los procesos, de las organizaciones, de las empresas, es la consecuencia de la validación del ejercicio del liderazgo compartido de cada persona en su nivel de competencias.”

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En Concierta se impone la mayor precisión en el uso de los términos. El liderazgo es reconocido y respetado por el colectivo. En ningún caso, el ejercicio de líder corresponde exclusivamente a quien ocupa el papel de dirección en el equipo de gobierno, ni al presidente de un colectivo o al mandatario político de una estructura de la Administración.

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“El rígido estilo de dirección de los jefes ha quedado anticuado porque no es competitivo, desmotiva a las plantillas, y provoca la huida de los mejores trabajadores”, afirma Susana.

Por su parte, Miguel Angel Urbano reconoce que ha llegado el momento de incorporar un nuevo estilo de liderazgo, capaz de gestionar  a la empresa con el compromiso explícito de las personas. De todas.

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Concierta coopera en ese proceso de cambio con la tutela a las empresas y organizaciones en la gamificación de los procesos, de modo que las personas se autoestimulen a aprender, a facilitar el reconocimiento de su compromiso con el lider y a incrementar la implicación de sus capacidades en el desarrollo de la gestión de sus tareas, del liderazgo en su área de competencias.

Concluye Laura Fidalgo: “Somos reconocidos por nuestros clientes como socios estratégicos, estableciendo con ellos relaciones “win to win”. No solo en el ámbito privado, también en la gestión de territorios, de espacios públicos que han elegido ser gestionados con inteligencia.

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